Middle-Up-Down Management

Schon im Konzept von Nonaka und Takeuchi spielt das mittlere Management eine zentrale Rolle im Wissensmanagementprozess, und das zu einer Zeit, in der es gerade eher en vogue war, Organisationsstrukturen radikal aufzuräumen und die mittleren Managementebenen zu reduzieren, wenn nicht gar zu eliminieren. Ziel dieser Entwicklung war es, einerseits die Strukturen zu entschlacken, andererseits war dem mittleren Management die Funktion als „Implementierer von Strategien bzw. angesehene Fachleute im Sinne eines traditionellen Meisters abhanden gekommen.” ¹ Dass das mittlere Management aber auch eine wichtige Funktion als Mittler zwischen Firmenbasis und Firmenleitung innehatte, und darüber hinaus als wichtiger Know-how-Träger für seinen Bereich fungierte, wurde dabei übersehen.

Nonaka und Takeuchi halten dazu fest: „ [...] knowledge is created by middle managers, who are often leaders of a team or task force, through a spiral conversion process involving both the top and the front-line employees (i.e., bottom). The process puts middle managers at the very center of knowledge management, positioning them at the intersection of the vertical and horizontal flows of information within the company.” ²

Middle-up-down knowledge-creation process. (Nonaka 1995, S.129)

Mit dem Ansatz des Middle-Up-Down Management sollen die Schwächen von Top-Down- und Bottom-Up-Managementansätzen, nämlich einerseits die Schwierigkeit, die Vision der oberen Führungsebene entsprechend den Gegebenheiten an der Basis nach unten zu transportieren und zu kommunizieren, und andererseits dafür zu sorgen, dass das an der Basis gesammelte Wissen formalisiert und damit der Organisation zur Verfügung gestellt wird. „Middle managers try to solve the contradiction between what top management hopes to create and what actually exists in the real world. In other words, top management’s role is to create a grand theory, while middle management’s role is to create a mid-range theory that it can test empirically within the company with the help of front-line employees.” ³

North betont hier vor allem auch noch, dass dem mittleren Management die Funktion zukommt, für die Mitarbeiter an der Basis möglichst ideale Rahmenbedingungen für ihre Arbeit und für die Durchführung ihrer Aufgaben zu schaffen und wenn möglich die Fähigkeit zu haben, „Mitarbeiter „glücklich” zu machen und ihnen ein Gefühl der Sicherheit zu geben, während sie in einem sehr unstrukturierten, chaotischen, schwierigen und sich ständig verändernden Umfeld arbeiten.” ⁴

1. ^ North 2005, S. 125
2. ^ Nonaka 1995, S.127
3. ^ Nonaka 1995, S.129
4. ^ North 2005, S. 126